【培訓(xùn)對(duì)象】企業(yè)董事長(zhǎng)、總裁、戰(zhàn)略部總監(jiān)、各主業(yè)務(wù)部門一把手

課程背景：curriculum background 

如果資源是無限的，那么我們不需要戰(zhàn)略管理，但是任何組織的資源都是有限的。

         ——華為公司輪值CEO 徐直軍

針對(duì)問題：

l  組織缺乏望遠(yuǎn)鏡，對(duì)于 “行業(yè)、技術(shù)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)”的變化，沒有結(jié)合自身企業(yè)來制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，容易丟失未來戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)；

l  3-5年才制定一次中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，對(duì)于快速變化的未來不能形成有意義的指引；

l  雖然每年都制定戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略與執(zhí)行是兩層皮，戰(zhàn)略目標(biāo)總是無法實(shí)現(xiàn)；

l  有“戰(zhàn)”無“略”，只有戰(zhàn)略方向，沒有目標(biāo)，更沒有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑

l  公司高層對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略缺乏共識(shí)，未能達(dá)到“一個(gè)愿景，一個(gè)聲音”，嚴(yán)重稀釋組織力量；

l  只有少數(shù)員工理解自己的日常工作與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，大多數(shù)員工缺乏對(duì)戰(zhàn)略的理解，缺乏有效牽引力，常常沒有給工作賦予戰(zhàn)略性價(jià)值；

l  大部分管理者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力根據(jù)戰(zhàn)略來管理并輔導(dǎo)員工；

l  公司未能將文化、組織和人力資源管理體系真正與戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié)；

l  缺少戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制，戰(zhàn)略不能有效執(zhí)行，沒有回顧、糾偏能力；

l  公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行流程，每年的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)都會(huì)迷失在日常細(xì)節(jié)工作中；

l  公司戰(zhàn)略制定缺乏科學(xué)方法和工具，未能根據(jù)企業(yè)自身能力特點(diǎn)等要素來制定戰(zhàn)略。

培訓(xùn)收益：training income

ü  通過案例了解華為的戰(zhàn)略管理機(jī)制

ü  學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、解碼（細(xì)化和傳播）以及執(zhí)行管理的方法和工具

ü  學(xué)習(xí)公司決策層和業(yè)務(wù)高管如何獲得和應(yīng)用戰(zhàn)略工具的基本方法和思路

ü  如何能夠通過戰(zhàn)略解碼七步法實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的系統(tǒng)分解和上傳下達(dá)，

ü 
真正理解關(guān)鍵任務(wù)及KPI的提煉和制定原則，抓業(yè)務(wù)關(guān)鍵，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同和組織協(xié)同。

課程大綱：curriculum introduction

一、戰(zhàn)略管理框架

1、為什么要考慮戰(zhàn)略？

2、解讀華為的發(fā)展和戰(zhàn)略變革對(duì)照

3、什么是好戰(zhàn)略？

4、戰(zhàn)略在企業(yè)中位置

5、何時(shí)發(fā)起戰(zhàn)略？

6、解讀華為“銷一代、研一代、儲(chǔ)一代”的戰(zhàn)略節(jié)奏策略

7、由哪里發(fā)起戰(zhàn)略？

8、軍事戰(zhàn)爭(zhēng)拼的是班長(zhǎng)的戰(zhàn)役，把指揮所建到能聽到炮聲的一線

9、DSTE戰(zhàn)略管理框架

10、戰(zhàn)略規(guī)劃前的基本假設(shè)設(shè)定

11、戰(zhàn)略由不滿意引發(fā)

12、跳出棋盤看全局的戰(zhàn)略三只眼，實(shí)現(xiàn)差距共識(shí)

二、市場(chǎng)洞察&戰(zhàn)略規(guī)劃

1、華為BLM戰(zhàn)略模型

2、為什么BLM模型的原創(chuàng)IBM在內(nèi)部沒有成功，而到了華為卻發(fā)揮了效用

3、五看三定策略方法

4、識(shí)別真正客戶和用戶

5、這是所有戰(zhàn)略方向的源頭，客戶是企業(yè)存在的唯一理由

6、區(qū)分友商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

7、競(jìng)合關(guān)系下的生態(tài)分析，沒有永恒的敵人

8、統(tǒng)觀全局定創(chuàng)新策略

9、聚焦壓強(qiáng)投入創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)隔，不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)浪費(fèi)力氣

10、立足未來定控制錨點(diǎn)

11、深淘灘低作堰，為未來建立核心競(jìng)爭(zhēng)力

12、案例解讀：戰(zhàn)略意圖牽引下華為終端的崛起之路

三、戰(zhàn)略解碼&年度規(guī)劃

1、七步戰(zhàn)略解碼法

2、沒有共識(shí)的戰(zhàn)略是很難被執(zhí)行的，執(zhí)行的典型誤區(qū)

3、戰(zhàn)略目標(biāo)共識(shí)批準(zhǔn)

4、戰(zhàn)略目標(biāo)作為穩(wěn)定的燈塔參照，實(shí)現(xiàn)上下握手同欲

5、戰(zhàn)術(shù)構(gòu)成要素共識(shí)

6、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)地圖是校驗(yàn)解碼完成的標(biāo)準(zhǔn)

7、關(guān)鍵任務(wù)瓶頸突破

8、瓶頸突破：抓住業(yè)務(wù)的主要矛盾和矛盾的主要方面

9、依賴關(guān)系責(zé)任分配

10、只有讓每個(gè)任務(wù)的責(zé)任人與組織目標(biāo)結(jié)盟才實(shí)現(xiàn)責(zé)任轉(zhuǎn)移

四、戰(zhàn)略執(zhí)行及評(píng)估復(fù)盤

1、布陣&點(diǎn)兵

2、組織和人才必須支撐戰(zhàn)略，組織都在“流”上且用人所長(zhǎng)而不求全責(zé)備

3、領(lǐng)導(dǎo)力貫穿始終

4、價(jià)值觀&文化氛圍

5、管理就是樹導(dǎo)向

6、績(jī)效管理與DSTE結(jié)合，區(qū)分組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，通過導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)激勵(lì)

7、例行戰(zhàn)略復(fù)盤

講師資歷：lecturer synopsis

張繼立老師- - -上海世立特聘講師- - -原華為移動(dòng)解決方案部總裁

華為公司13年的工作歷練（1999~2012），從基層員工迅速成長(zhǎng)為集團(tuán)移動(dòng)解決方案總裁，歷任研發(fā)、維護(hù)、服務(wù)、銷售、營(yíng)銷、產(chǎn)品領(lǐng)域總經(jīng)理、子產(chǎn)品線總裁、解決方案總裁等多個(gè)崗位的首任開拓主管，2010年出任集團(tuán)最重要的移動(dòng)解決方案總裁，面向EMT（董事執(zhí)行委員會(huì)）匯報(bào)。

多年管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和多次臨危受命的經(jīng)歷，同時(shí)管理幅度跨越深圳、上海、北京、西安、慕尼黑、硅谷等多個(gè)地域，團(tuán)隊(duì)人數(shù)超過4000人，是華為內(nèi)部知名的能打硬仗和敢打硬仗的管理者。

咨詢服務(wù)的部分客戶：?？低?、美的集團(tuán)、吉利汽車、奧普電器、騰訊、阿里巴巴、視源股份、京東方、特變電工、洲明科技、金發(fā)科技、銀輪科技、銀江科技、朗新科技、三維通信、吉祥航空、飛利浦、施耐德、3M中國(guó)、安捷倫、阿特拉斯、艾蘭得、佳能、通用汽車、萬科、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中化集團(tuán)、中電集團(tuán)、中廣核集團(tuán)、中電投集團(tuán)、國(guó)家核電集團(tuán)、中國(guó)建筑、中國(guó)通服、海航集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、國(guó)藥控股、上汽集團(tuán)、上海電氣、上海紡織、建發(fā)集團(tuán)、精工控股、綠葉制藥、舒泰神、五芳齋、遠(yuǎn)洲集團(tuán)等。