課程背景curriculum background  

在21世紀(jì)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)格局、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式、全球化人才標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)者角色和工作內(nèi)容都發(fā)生根本性的改變，構(gòu)建適應(yīng)動(dòng)態(tài)商業(yè)環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，打造領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的流水線，成為企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵。企業(yè)正從市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型成長(zhǎng)。

企業(yè)要想獲得成功，就必須在各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的傳統(tǒng)模式，因?yàn)槌３Ｈ狈ο到y(tǒng)性和完整性，要么無(wú)從下手不知道如何開(kāi)展人才培養(yǎng)、要么就是方法欠佳的勞民傷財(cái)高投入后卻收效甚微。

“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”通過(guò)準(zhǔn)確定義六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí)所需的不同領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念，以及每個(gè)層級(jí)不稱職的領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的指導(dǎo)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者全面提升自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

也正因如此《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的圣經(jīng)。”

培訓(xùn)收益training income

• 學(xué)習(xí)并掌握一套行之有效的世界領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的體系模式：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)六個(gè)階段解析；
• 學(xué)習(xí)并掌握基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的人才發(fā)展體系構(gòu)建的系統(tǒng)方法： LAD人才發(fā)展模型；
• 學(xué)習(xí)并掌握基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的人才發(fā)展體系的應(yīng)用落地工具：人才測(cè)評(píng)、教練技巧、行動(dòng)學(xué)習(xí)。

課程大綱curriculum introduction

課程上半部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的認(rèn)知篇

一、組織持續(xù)發(fā)展之痛

1、組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)

2、中國(guó)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)方面的問(wèn)題

3、組織持續(xù)發(fā)展之痛

4、驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)三個(gè)階段

5、跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹

6、傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展陷入“沼澤”之境

• 測(cè)評(píng)解析：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系成熟度評(píng)估表

二、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的人才發(fā)展體系

1、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段

• 案例分析：“給許多人帶來(lái)麻煩的兩位新任領(lǐng)導(dǎo)者”

2、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)轉(zhuǎn)型的三角模型

3、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型總覽

4、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的價(jià)值

4.1傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力體系與領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型體系對(duì)比

4.2領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的價(jià)值

5、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的人才發(fā)展體系

5.1基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的人才發(fā)展體系

5.2領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)構(gòu)建的卓越績(jī)效模式

6、新晉管理者領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的首要目標(biāo)

7、應(yīng)用導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展關(guān)鍵成功“頁(yè)”

7.1基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的業(yè)績(jī)梯隊(duì)模型

7.2建立新晉管理者工作行為標(biāo)準(zhǔn)

7.3對(duì)關(guān)鍵成長(zhǎng)經(jīng)歷的梳理管理

8、常用領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式的影響分析

9、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)構(gòu)建的實(shí)施策略

9.1能力ASK模型對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式

9.2領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)構(gòu)建的實(shí)施策略步驟

• 案例分析：用友企業(yè)大學(xué)人才發(fā)展經(jīng)驗(yàn)

• 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的詳解

1、從管理自我到管理他人

• 案例分析: 兩個(gè)在轉(zhuǎn)型中遇到困難的例子
• 本結(jié)問(wèn)題研討

2、從管理他人到管理經(jīng)理人員

• 案例分析：授權(quán)的失誤
• 案例分析：一位優(yōu)秀的部門總監(jiān)
• 本結(jié)問(wèn)題研討

3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

• 案例分析：新任事業(yè)部副總經(jīng)理的常見(jiàn)缺點(diǎn)
• 案例分析：羅恩的故事
• 本結(jié)問(wèn)題研討

4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

• 案例分析：并非只有超人才能做出超凡業(yè)績(jī)
• 案例分析：思維模式的成功轉(zhuǎn)型
• 本結(jié)問(wèn)題研討

5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管

• 案例分析：知行不一的集團(tuán)高管
• 案例分析：一位集團(tuán)高管的典范
• 本結(jié)問(wèn)題研討

6、從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官

• 本結(jié)問(wèn)題研討

課程下半部分：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的應(yīng)用篇

• 基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的人才測(cè)評(píng)

1、人才測(cè)評(píng)常用方法及工具應(yīng)用分析

2、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的人才測(cè)評(píng)六步法

3、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)診斷

• 案例分析：瑪麗和查理的故事

4、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的業(yè)績(jī)梯隊(duì)對(duì)標(biāo)

• 測(cè)評(píng)解析：工作重點(diǎn)調(diào)查表（工作理念與領(lǐng)導(dǎo)重心）

5、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的管理風(fēng)格測(cè)評(píng)

6、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的工作行為測(cè)評(píng)

7、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的領(lǐng)導(dǎo)技能測(cè)評(píng)

8、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的人才盤點(diǎn)

8.1基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的人才盤點(diǎn)步驟

8.2界定績(jī)效級(jí)別

8.3判斷潛能級(jí)別

8.4績(jī)效/潛能矩陣(人才九宮格）

8.5領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展反饋

• 案例分析: TCL鷹系人才培養(yǎng)項(xiàng)目

五、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的教練輔導(dǎo)

1、教練輔導(dǎo)的定義及作用

2、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型在教練輔導(dǎo)的價(jià)值

3、教練輔導(dǎo)的GROW模式

4、教練輔導(dǎo)的四大技巧

5、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的教練輔導(dǎo)問(wèn)題框架

• 案例分析：山姆和琳達(dá)的故事

6、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的教練輔導(dǎo)原則

• 案例分析：鮑勃和馬丁的故事 

7、從領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的角度重新定義教練輔導(dǎo)

• 案例分析：蒂娜的故事
• 本章問(wèn)題研討

六、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的行動(dòng)學(xué)習(xí)

1、行動(dòng)學(xué)習(xí)的定義

2、行動(dòng)學(xué)習(xí)的應(yīng)用及價(jià)值

3、行動(dòng)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵六要素

4、行動(dòng)學(xué)習(xí)的基本實(shí)施步驟

5、行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目中的角色和職責(zé)

    5.1行動(dòng)學(xué)習(xí)過(guò)程中的六大主要角色

5.2行動(dòng)學(xué)習(xí)的階段和對(duì)應(yīng)角色及職責(zé)

6、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的行動(dòng)學(xué)習(xí)

7、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目案例分析

• 案例分析：IBM通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力

8、行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐練習(xí)

• 問(wèn)題解決能力提升

本章問(wèn)題研討

講師資歷lecturer synopsis

洪河林老師 - - -上海世立特聘講師

武漢大學(xué)工商管理碩士，PTT國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師，高級(jí)管理咨詢顧問(wèn)。現(xiàn)任某上市集團(tuán)公司人力資源管理中心總監(jiān)。

曾在新聞媒體、IT、金融、銷售、制造、零售及商業(yè)地產(chǎn)等行業(yè)從事技術(shù)、市場(chǎng)及人力資源管理工作十多年，在包括國(guó)企、多家大型上市公司、世界500強(qiáng)在華企業(yè)公司、管理咨詢公司等先后任人力資源部長(zhǎng)、分公司總經(jīng)理、高經(jīng)管理咨詢顧問(wèn)、培訓(xùn)發(fā)展部經(jīng)理、人力資源總監(jiān)等職位。親自主導(dǎo)或參與實(shí)施多家知名企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)、信息化系統(tǒng)及組織變革咨詢項(xiàng)目，具有豐富的項(xiàng)目管理、培訓(xùn)及咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。