課程背景curriculum background  

產(chǎn)品創(chuàng)新已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)尤其高科技企業(yè)贏得未來競爭的不二法門，然而中國企業(yè)在產(chǎn)品及技術(shù)創(chuàng)新方面普遍效果不佳，產(chǎn)品缺乏競爭力，只好大打價格戰(zhàn)，技術(shù)進步緩慢，根本談不上核心技術(shù)突破。是企業(yè)不重視研發(fā)嗎？在研發(fā)方面投入不足嗎？有些企業(yè)也許是，但大多數(shù)企業(yè)應(yīng)該說對研發(fā)是非常重視的，也建立了一支頗具規(guī)模的研發(fā)隊伍。然而，由于缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃，致使開發(fā)的大量產(chǎn)品真正成為拳頭產(chǎn)品的很少，經(jīng)常開發(fā)錯誤的產(chǎn)品或不合適的產(chǎn)品，而且開發(fā)的眾多產(chǎn)品缺乏一致的定位和特色，缺乏核心技術(shù)和產(chǎn)品平臺支撐，模塊/組件的共享性很差，產(chǎn)品創(chuàng)新效率低下。所以，制定正確的產(chǎn)品戰(zhàn)略和清晰的產(chǎn)品規(guī)劃是產(chǎn)品創(chuàng)新的首要環(huán)節(jié)和重中之重。在產(chǎn)品開發(fā)之前，如何確定正確的方向和定位，制定前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃，以確保在正確的時間、開發(fā)正確的產(chǎn)品，是企業(yè)高層、產(chǎn)品管理人員需要提升的關(guān)鍵能力。

目前產(chǎn)品在完成交付后，基本上交由各功能部門自行運作，沒有實現(xiàn)產(chǎn)品價值的最大化，從產(chǎn)品上市到退市時間段內(nèi)的活動，都是以被動響應(yīng)為主，各部門之間的工作銜接也以問題觸發(fā)式為主，協(xié)調(diào)工作困難重重，產(chǎn)品遲遲無法有效退出，或市場多種版本管理處于混亂狀態(tài)，客戶滿意度不斷下降等等。如何提高產(chǎn)品生命周期的收入，降低產(chǎn)品運作成本，并保障客戶滿意度；如何實現(xiàn)從問題解決到生命周期經(jīng)營，從不懂規(guī)則到按EOX規(guī)則運作，從存量負擔(dān)到存量增收和盈利。

將產(chǎn)品開發(fā)各階段用門檻分開，建立起結(jié)構(gòu)化流程，形成以客戶需求為驅(qū)動、跨部門團隊運作、基于事實的決策的運作方式，幫助企業(yè)把產(chǎn)品成功推向市場，獲取商業(yè)成功。這些都是本項目學(xué)習(xí)的內(nèi)容。

培訓(xùn)收益training income

ü 了解產(chǎn)品全生命周期管理的價值和意義，學(xué)習(xí)和理解產(chǎn)品全生命周期管理的整體框架和思路。

ü 學(xué)習(xí)和理解產(chǎn)品全生命周期管理的運行機制和績效管理、終止管理的具體內(nèi)容，了解如何進行生命周期管理。

ü 學(xué)習(xí)和理解產(chǎn)品全生命周期管理在IPD流程中的體現(xiàn)。

ü 掌握產(chǎn)品生命周期管理團隊的組織結(jié)構(gòu)，職責(zé)和團隊運作方式，以及與各功能部門的關(guān)系。

ü 掌握IT系統(tǒng)在產(chǎn)品全生命周期中的應(yīng)用。

課程大綱curriculum introduction

一、IPD簡介

- 什么是產(chǎn)品？

- 什么是研發(fā)管理？

- 什么是IPD?

- 研討：目前我司在端到端的產(chǎn)品開發(fā)過程中存在哪些問題？

二、為什么要進行產(chǎn)品生命周期管理？

- 產(chǎn)品生命周期管理的概念；

- 目前產(chǎn)品生命周期管理存在的主要問題有哪些？

- 生命周期管理的目的；

- 研討：目前我司在產(chǎn)品的生命周期階段存在哪些問題？

三、什么是生命周期管理？

- 產(chǎn)品的生命周期管理在IPD流程中的體現(xiàn)；

- 產(chǎn)品生命周期管理需要什么樣的組織支撐？

- 生命周期管理的內(nèi)容；

- 產(chǎn)品生命周期管理與績效管理的掛鉤

- 產(chǎn)品生命周期管理的范圍；

- 生命周期管理的對象-產(chǎn)品終止管理（市場、制造、采購）；

- 研討：參考業(yè)界優(yōu)秀實踐，我司的生命周期階段的目的應(yīng)

   該是什么？包括哪些業(yè)務(wù)？

四、生命周期怎么管理

- 產(chǎn)品生命周期管理的框架

- 生命周期階段的主要活動

- 產(chǎn)品管理如何分類

- 驅(qū)動生命周期管理例行運作的關(guān)鍵機制

- 研討：我司的產(chǎn)品類型是什么

- 針對不同產(chǎn)品類型，生命周期階段的關(guān)注重點分別是什么

- 生命周期的計劃管理

- 生命周期的績效管理

- 生命周期終止管理

五、誰來管理生命周期

- 生命周期管理團隊(LMT)在IPD重量級團隊中的位置

- 生命周期管理團隊（LMT）組成及其職責(zé)

- 生命周期管理團隊（LMT）中個代表主要活動

- 生命周期管理團隊的整體方案

- 研討議題

六、功能部門如何支撐生命周期管理

- LMT技術(shù)服務(wù)擴展組組成

- LMT采購代表與功能部門的關(guān)系

- LMT制造擴展組組成及職責(zé)

- 研討：公司各功能部門如何參與生命周期管理

七、如何實施生命周期管理優(yōu)化

- 實施管理優(yōu)化的總體思想

- 產(chǎn)品生命周期管理試點的建立、目的、內(nèi)容和策略

- 建立試點計劃(關(guān)鍵里程碑)

- 如何建立試點溝通機制

- 研討：生命周期管理優(yōu)化如何開展

八、生命周期的IT支撐

- IT系統(tǒng)對產(chǎn)品全生命周期管理的重要性

- 公司級IT應(yīng)用架構(gòu)如何規(guī)劃

- IPD  IT應(yīng)用架構(gòu)—支撐EOX決策和績效管理

- LTC  IT 應(yīng)用架構(gòu)—支撐銷售和服務(wù)績效管理

- ITR  IT應(yīng)用架構(gòu)-支撐服務(wù)績效管理

- 研討：IT如何支撐生命周期管理

- 附件：生命周期績效分析報告模板

- 生命周期終止決策模板

講師資歷lecturer synopsis

歐陽劍鴻老師- -上海世立特聘講師- -研發(fā)管理資深專家、戰(zhàn)略變革資深管理專家被譽為華為公司“IPD第一人”      

薄云咨詢CEO。16年華為工作經(jīng)驗，從2003年開始全面負責(zé)華為IPD變革長達10年之久，后負責(zé)整個華為集團的管理架構(gòu)、變革、流程與IT工作，有5億美金的變革項目由其簽字實施，

IPD變革的有效運作助力華為營收從317億增至2039億。歐陽劍鴻先生長期致力于提升企業(yè)研發(fā)能力與運作績效，推動企業(yè)基于市場的產(chǎn)品創(chuàng)新，打造更高效的企業(yè)管理體系。

劉紅革老師- -上海世立特聘講師- -原華為IPD第一任項目經(jīng)理，質(zhì)量、成本、運作管理部部長     

薄云咨詢首席顧問。15年華為工作經(jīng)驗，9年通信設(shè)備和軟件產(chǎn)品開發(fā)及管理經(jīng)驗，7年研發(fā)管理變革及技術(shù)、質(zhì)量、運作管理經(jīng)驗。曾領(lǐng)導(dǎo)和核心參與了華為公司業(yè)軟產(chǎn)品線（原為中央研究部智能業(yè)務(wù)部）114產(chǎn)品、112產(chǎn)品、增值特服產(chǎn)品，Intess綜合平臺、智能網(wǎng)等產(chǎn)品的開發(fā)及管理工作，其領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)的基于C&C08排隊機114系統(tǒng)為中國第一代成功的商業(yè)化114系統(tǒng)，創(chuàng)建華為的數(shù)據(jù)部開發(fā)團隊及部門，是華為最早探索和運用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的部門經(jīng)理。成功地在華為推行產(chǎn)品平臺、技術(shù)平臺及中研技術(shù)開發(fā)流程、質(zhì)量及運作管理平臺。

咨詢項目服務(wù)內(nèi)容：

現(xiàn)代以客戶為中心的產(chǎn)品經(jīng)理制改善傳統(tǒng)功能型組織產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)到上市的串行、部門墻等問題，以市場為導(dǎo)向，打破部門界限，組建關(guān)注于產(chǎn)品的重量級跨部門團隊，實現(xiàn)對產(chǎn)品的整體成功（客戶滿意、利潤）， 包括對產(chǎn)品開發(fā)（質(zhì)量、成本、進度、特性）和按時保質(zhì)的整體交付（產(chǎn)品、資料等）負責(zé)。為公司管理層提供一個管理流程和決策制度，持續(xù)地對主要業(yè)務(wù)要素進行監(jiān)控，制定決策來平衡主 要業(yè)務(wù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標，并對績效和業(yè)務(wù)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

咨詢范圍包括：

1、公司戰(zhàn)略級產(chǎn)品規(guī)劃與發(fā)展咨詢    2、產(chǎn)品全生命周期管理體系的建設(shè)    3、IPD產(chǎn)品開發(fā)與管理體系的建設(shè)

成功案例簡介：

客戶評價：

思源電氣 董事長  IPD是思源長期堅持的戰(zhàn)略，定IPD的推進策略時，成立了項目，用平衡積分卡來衡量每個項目的成功。一定要請咨詢顧問把關(guān)，我們只知道皮毛，我們要開放進取。IPD搞了三年，我們還是要從頭開始，保持空杯心態(tài)，把握當下。看上去理解了，聽上去懂了，想想就越糊涂。

非常感謝薄云顧問給思源的指導(dǎo)，這段時間與薄云顧問老師交流后，從各個方面都有了新的思考，我們自己的開放度和投入度不夠，理解還很不夠，也知道IPD是經(jīng)營，如何執(zhí)行和推進不清楚，未來思源要將薄云作為戰(zhàn)略合作伙伴，共同為了百億思源的目標努力。

思源電氣 副董事長  與世立進行的管理咨詢項目已有幾個月了，從開始的TPM評估審視到試點項目推行，我們不斷的審視和反思。把產(chǎn)品及時、高效交付給客戶，讓客戶滿意，這是組織能力的重要體現(xiàn)。目前我們建立了流程體系，有了項目管理、評審、決策等機制，但還存在很多不足。比如，我們立項和項目章程已經(jīng)建立，但是在計劃決策評審點時，沒有簽訂合同的概念；立項時的信息較少，估算不準確，到了計劃階段，得到了一個嚴謹?shù)墓浪愫陀媱澓?，需要以簽訂合同的方式把交付?zé)任明確下來。感謝顧問老師的指導(dǎo)，幫思源理清了應(yīng)該如何做正確的事和正確的做事，讓思源少走彎路，避免錯失發(fā)展良機。通過顧問老師診斷評估，暴露出很多目前存在并急待解決的問題。