【培訓(xùn)對象】CEO/總經(jīng)理、總經(jīng)理/副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、部門經(jīng)理/項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、骨干等

課程背景curriculum background  

以華為公司為例，以老師在華為的實戰(zhàn)項目管理經(jīng)驗系統(tǒng)的講解項目的開展流程（先做什么后做什么的），融會貫通時間、成本、質(zhì)量、范圍、人力資源等管理，而不是簡單的講述PMBOK的十大知識領(lǐng)域。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

講述項目管理五大過程在成功企業(yè)的成功實踐，講述實施技巧，團(tuán)隊建設(shè)技巧，橫向跨部門溝通技巧，破解跨部門的難題。

 

培訓(xùn)收益training income

本課程根據(jù)講師先進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢實踐，主要解決企業(yè)如下問題：

1.   一提到跨部門協(xié)助就頭痛，作為項目經(jīng)理，如何指揮其它部門的人員？

2.   計劃不如變化快，計劃和實施兩層皮，那么如何制定合理的計劃？

3.   公司項目一直是進(jìn)度掛帥，為什么進(jìn)度還是一拖再拖？

4.   需求老是不寫明確就開始做項目，在項目過程中不斷更改設(shè)計，項目老是延期，怎么辦？

5.   我們公司項目成員不寫文檔，項目結(jié)束了，有時為了應(yīng)付外部審計，不得不補文檔，我們也知道這樣做不對，但怎么解決？

6.   項目成員工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力？如何激勵項目成員，調(diào)動項目成員的積極性？

7.   項目經(jīng)理到底應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？企業(yè)應(yīng)該如何培養(yǎng)研發(fā)項目經(jīng)理？

8.   項目經(jīng)理的工作是通過協(xié)調(diào)、溝通促使團(tuán)隊成員朝著目標(biāo)前進(jìn)。那么如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員，如何與客戶、高層以及非研發(fā)部門溝通？

9.   跨部門溝通困難重重？和相關(guān)部門總是有沖突，如何進(jìn)行跨部門橫向協(xié)調(diào)溝通達(dá)成一致？

課程特點Course Features

案例式教學(xué)：與傳統(tǒng)培訓(xùn)不同，傳統(tǒng)的培訓(xùn)是培訓(xùn)師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動，學(xué)員聽的很感動，但與學(xué)員的應(yīng)用、行為的改變的關(guān)聯(lián)很小，培訓(xùn)效果微乎其微。本課程根據(jù)成人學(xué)習(xí)的特點，采用MBA案例式教學(xué)，強調(diào)學(xué)習(xí)過程中“體驗—反思”的螺旋，運用教練技術(shù)，啟發(fā)學(xué)員對自己日常工作中的態(tài)度，知識，技能進(jìn)行檢討、修正，從而大幅提升學(xué)員的業(yè)績。

課程大綱：curriculum introduction

1.  亮劍——項目、項目管理和項目思維（1.5H）

現(xiàn)場組建項目團(tuán)隊，各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學(xué)以致用，老師進(jìn)行點評講解，讓大家有身臨其境的啟發(fā)感，讓大家掌握項目管理的基本概念、理清思想

1.1    什么是項目，其特征是什么？

1.2    什么是項目管理思維？

1.3    從技術(shù)崗轉(zhuǎn)向項目崗位應(yīng)該注意什么？

1.4    什么叫項目管理？項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是什么含義？

1.5    項目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項目管理活動？

1.6    項目管理三角形，如何確定項目目標(biāo)？如何從時間、成本、質(zhì)量、范圍描述項目目標(biāo)？

1.7    質(zhì)量、時間、成本、范圍之間的平衡。

2.  布陣、點將及帶兵——組織級項目管理

通過華為公司實際案例的分享，來系統(tǒng)的剖析跨部門協(xié)作困難的根本原因，講解如何拆除部門墻？項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的內(nèi)涵是什么？項目經(jīng)理的權(quán)利和職責(zé)是什么？公司如何打造重量級的項目團(tuán)隊？分享業(yè)界的最佳實踐。

2.1    為何跨部門溝通如此困難？

2.2    部門墻是如何產(chǎn)生的？

2.3    帶領(lǐng)項目如何打破部門墻？

2.4    結(jié)構(gòu)框架 跨部門合作困難的根本原因是什么？

2.5    項目經(jīng)理如何領(lǐng)導(dǎo)跨部門合作？

2.6    什么是組織級項目管理？經(jīng)驗分享：華為公司項目成功的四個秘密

2.7    案例分享：華為公司是如何通過項目的排兵布陣拆掉“部門墻”的

2.8    什么是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制？

2.9    什么是重量級項目團(tuán)隊？ 經(jīng)驗分享 華為公司重量級團(tuán)隊的組織架構(gòu)

2.10  項目經(jīng)理的權(quán)力和職責(zé)？ 案例分享：華為公司LPDT的權(quán)利和職責(zé)

2.11  項目經(jīng)理的匯報機制是怎樣的？

2.12  項目成員的激勵和考核機制如何建立？經(jīng)驗分享：華為公司的項目考核機制

2.13  建立項目運行的機制需要什么樣的文化來配合？經(jīng)驗分享：華為公司項目管理文化

3.  行軍與打仗——研發(fā)項目的進(jìn)度、質(zhì)量與成本管理

計劃不如變化快？需求和目標(biāo)來回變更，如何避免？項目經(jīng)理該如何制定計劃，制定計劃有哪些常用的工具、方法？項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量三者之間如何取得平衡？如何做好進(jìn)度和質(zhì)量的平衡？

3.1    啟動過程

3.1.1 新產(chǎn)品開發(fā)中進(jìn)度和質(zhì)量哪個更重要？如何做好兩者之間的平衡？

3.1.2 項目經(jīng)理快速抓住項目的抓手，從而快速突破取得項目的勝利？

3.1.3 什么是有效的研發(fā)項目目標(biāo)，遵循SMART原則

3.1.4 案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項目的項目目標(biāo)。

3.1.5 舉例：研發(fā)項目任務(wù)書（新產(chǎn)品開發(fā)項目任務(wù)書、技術(shù)開發(fā)項目任務(wù)書）

3.1.6 建立研發(fā)項目團(tuán)隊，新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理如何組建公司級的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊？

3.1.7 研發(fā)項目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄、財務(wù)環(huán)境

3.2    計劃過程

3.2.1 為何在制定進(jìn)度計劃的同時要制定質(zhì)量計劃？

3.2.2 質(zhì)量計劃的關(guān)鍵要素包括哪些？

3.2.3 如何通過質(zhì)量保證計劃降低非一致成本？

3.3    為什么要制定計劃，舉例：某公司研發(fā)項目缺少計劃帶來的后果

3.3.1 進(jìn)度計劃制定的過程

3.3.2 第一步：活動定義（WBS），某電子產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例

3.3.3 WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結(jié)構(gòu)、40工時等

3.3.4 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則

3.3.5 學(xué)員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目，列出WBS表

3.3.6 第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關(guān)系舉例

3.3.7 第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）

3.3.8 任務(wù)時間的估計和計算

3.3.9 第四步：制定甘特圖項目進(jìn)度計劃

3.3.10   PERT（計劃評估技術(shù)），如何向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)系路徑要資源？

3.3.11   學(xué)員練習(xí)——識別關(guān)鍵路徑

3.3.12   關(guān)鍵路徑分析——研發(fā)項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標(biāo)的影響因素

3.3.13   如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動力管理

3.3.14   在研發(fā)項目中設(shè)置里程碑點，舉例：某企業(yè)所設(shè)置研發(fā)研發(fā)項目的重要里程碑點

3.3.15   舉例：某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整研發(fā)項目計劃

3.3.16   學(xué)員練習(xí)：制作研發(fā)項目WBS和甘特圖計劃

3.4    控制過程

3.4.1 為什么要進(jìn)行控制？——你知道你負(fù)責(zé)的研發(fā)項目的狀態(tài)嗎？

3.4.2 里程碑控制

3.4.3 案例分析：查德威克為何失敗？

3.4.4 如何計算里程碑偏差？

3.4.5 研發(fā)項目周/雙周報報告 開會的目的是什么？

3.4.6 設(shè)計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB

3.4.7 舉例：某企業(yè)研發(fā)項目變更控制流程

3.4.8 舉例：研發(fā)項目周期性例會紀(jì)要模板

3.4.9 研發(fā)項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續(xù)接收項目文檔

3.5    收尾過程

3.5.1 研發(fā)項目正常關(guān)閉

3.5.2 研發(fā)項目非正常關(guān)閉

3.5.3 為什么在研發(fā)項目結(jié)束時要進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，建立企業(yè)級的經(jīng)驗教訓(xùn)案例庫

3.5.4 舉例：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)

3.5.5 案例分析——研發(fā)項目總結(jié)報告

4.  一次性把事情做好——如何高效的做好技術(shù)評審

如何避免技術(shù)評審會淪為撕逼會？如何正確的開技術(shù)評審會？各個部門的角色和職責(zé)是什么？

4.1    技術(shù)評審與決策評審

4.2    技術(shù)評審的最佳實踐分享

4.3    技術(shù)評審的會前、會中、會后

4.4    各個部門的評審的角色和職責(zé)

5.  未雨與綢繆——項目風(fēng)險管理

建立對風(fēng)險的正確認(rèn)識、掌握風(fēng)險識別及跟蹤的方法，總結(jié)研發(fā)項目開發(fā)過程中常見風(fēng)險及應(yīng)對措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時“急病亂投醫(yī)”。

5.1    為什么許多企業(yè)的救火運動特別多？如何防止救火運動？

5.2    什么是風(fēng)險，研發(fā)項目中為什么那么多風(fēng)險？

5.3    風(fēng)險類型：管理類、市場類、技術(shù)類等

5.4    如何對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先級排序？

5.5    風(fēng)險管理的四步驟

5.6    風(fēng)險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？

5.7    舉例：某企業(yè)各類風(fēng)險檢查單

5.8    風(fēng)險分析：如何分析風(fēng)險發(fā)生的可能性？如何分析風(fēng)險帶來的損失？

5.9    什么是風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案，為什么要制訂風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案？

5.10  如何制訂技術(shù)類風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案？如何制訂采購風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案？

5.11  風(fēng)險監(jiān)控：風(fēng)險的排序在項目過程中會變化嗎？

5.12  演示：風(fēng)險跟蹤單

5.13  風(fēng)險管理的實踐與經(jīng)驗

5.14  某公司新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險識別及評估舉例

5.15  案例分析：某研發(fā)項目風(fēng)險分析與評估、老師點評

6.  如何管理不同類型的的項目成員以及領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的三個修煉

6.1    如何管理不同類型的員工

6.1.1 能力較弱者

6.1.2 能力突出者

6.1.3 以前有貢獻(xiàn)但沖勁不足的老員工

6.1.4 個人能力突出，但團(tuán)結(jié)合作或集體意識不強的人

6.1.5 水平很高，但是不愿帶新人的員工

6.1.6 對待團(tuán)隊中特殊人物的處理要點

6.2    智慧性 ：蠻干——苦干——巧干

6.3    根本性 ：因變量——自變量    

6.4  系統(tǒng)性 ：亢龍有悔——降龍十八掌

 

講師資歷：lecturer synopsis

張翱翔老師- - -上海世立特聘講師

產(chǎn)品質(zhì)量管理專家

研發(fā)管理專家

產(chǎn)品創(chuàng)新專家

上海交通大學(xué)MBA

擁有工學(xué)士、管理學(xué)雙學(xué)位

PMP項目管理專家

美國PMI、PDMA會員

中國項目管理聯(lián)盟特聘點評專家

專業(yè)背景：

十四年產(chǎn)品開發(fā)及研發(fā)管理經(jīng)驗，曾服務(wù)于國內(nèi)某大型通信企業(yè)、大型醫(yī)療企業(yè)。先后擔(dān)任開發(fā)工程師、SE，項目經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)總監(jiān)，產(chǎn)品總監(jiān)。親身領(lǐng)導(dǎo)過上百個軟件類項目，系統(tǒng)集成類項目的項目管理工作。作為華為第一代商用WCDMA ——SUNDAY技術(shù)平臺BEFV5技術(shù)攻關(guān)項目經(jīng)理，所帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊曾連續(xù)兩個季度被評為“高績效團(tuán)隊”，并于當(dāng)年榮獲華為少數(shù)金牌團(tuán)隊。帶領(lǐng)過華為3G業(yè)務(wù)團(tuán)隊，藍(lán)韻醫(yī)療團(tuán)隊，親歷華為快速成長和擴張至十余萬人的管理及流程變革?；谏习賯€成功和失敗的項目經(jīng)驗，形成了豐富的研發(fā)團(tuán)隊管理和產(chǎn)品管理經(jīng)驗。專注于研發(fā)管理領(lǐng)域，對研發(fā)管理的IPD模式有深入的研究，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織重整、研發(fā)流程再造，產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺及技術(shù)開發(fā)管理、研發(fā)績效管理、人力資源管理理體系的設(shè)計與推行實施具有豐富的成功經(jīng)驗。

擅長領(lǐng)域：

公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼、研發(fā)組織流程再造、產(chǎn)品平臺規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、研發(fā)人力資源管理、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品需求管理。

核心課程：

《集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)》 《研發(fā)項目管理》 《研發(fā)成本管理》 《市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃》 《產(chǎn)品需求管理》 《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》 《研發(fā)人員溝通實務(wù)》 《高效研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)與-管理》 《從技術(shù)走向管理》 《研發(fā)績效管理》

授課現(xiàn)場及風(fēng)采照片：

 

 

 中興通訊 案例演練                        國電南瑞 角色扮演

咨詢及培訓(xùn)客戶：

世界五百強部分客戶，涉及通信、軟件、自動化、家電、機械、化工等行業(yè)。部分客戶有：西門子醫(yī)療、GE集團(tuán)（中國）、飛利浦醫(yī)療（中國）、平安集團(tuán)、美的集團(tuán)、三一集團(tuán)、中聯(lián)重科、車友互聯(lián)、中集集團(tuán)、山特電子、招商銀行、中國衛(wèi)星、賦安集團(tuán)、東進(jìn)集團(tuán)、晶辰電子、珠海網(wǎng)博、深圳寶瑞明、江蘇潤源、深圳新為軟件、深圳美賽達(dá)、億鑫新能源、深圳英飛拓、武漢精倫電子、歐帝爾照明、松井新材料、燕京啤酒等。

客戶評價摘錄：

學(xué)員評價：講解貼近實戰(zhàn)，能夠帶來很多啟發(fā)，并很好的指導(dǎo)實際工作；風(fēng)格明快、嚴(yán)謹(jǐn)、幽默；講師知識、經(jīng)驗豐富；交流深刻生動，學(xué)習(xí)收效明顯。

以下是部分內(nèi)訓(xùn)客戶評價：

“系統(tǒng)的理清管理方法，受益匪淺，后續(xù)嘗試改進(jìn)自己的（管理）方式”

                          ——平安集團(tuán)平安科技研發(fā)項目總監(jiān)  王仲秋

“嚴(yán)謹(jǐn)，幽默，富有邏輯性，實用性強”

        ——三一集團(tuán)副總裁，三一礦機董事長 賀東東

“精彩，嫻熟，幽默，實用”

   ——GE（中國）醫(yī)療設(shè)備研發(fā)總監(jiān)  張羽博士

“張老師的課程新穎、實用、充滿正能量”

——美的集團(tuán)環(huán)電研發(fā)部長